Conseil : La nouvelle dimension stratégique des directeurs projets
Une notion clé au cœur de l’entreprise, la gestion de projet ? Une compétence capitale, et une marque de fabrique au sein des cabinets de conseil ? On ne va pas feindre de réinventer la roue : tous les acteurs, qu’ils soient clients ou consultants, sont aujourd’hui bien informés de la nécessité d’encadrer correctement la gestion de projets, notamment complexes, que ce soit en internalisant les compétences au sein d’un bureau de gestion de projets, ou bien en s’appuyant sur un partenaire extérieur, garant de l’entreprise depuis la définition, jusqu’à la réalisation du projet.
Pour autant, tout n’est pas rose au pays de la gestion de projets, et ce n’est pas parce que les enjeux sont, majoritairement, bien compris, que les missions sont pour autant toutes bien exécutées.
Des défis connus, des réponses concrètes
Côté mauvaise nouvelle, l’étude de Wellingtone met les points sur les « i » en posant des chiffres sur des points d’amélioration généralement plus ou moins confusément connus en interne et en pointant les principales sources d’insatisfaction :
- Un manque de maturité des pratiques de gestion de portefeuille de projets (52% des répondants insatisfaits du niveau actuel)
- Des outils de gestion de projet encore trop manuels et pas assez efficaces (54% n’ont pas accès aux KPIs en temps réel, 1/3 passe beaucoup de temps à faire des rapports manuels)
- Des performances mitigées des projets livrés (seulement 29% des projets livrés à temps, 43% dans les budgets, 40% avec 100% des bénéfices prévus)
Côté bonne nouvelle, nous disposons aujourd’hui de suffisamment de ressources technologiques et de compétences professionnelles pour travailler de façon efficace nos axes d’amélioration et mettre en oeuvre les chantiers nécessaires à leur concrétisation :
- Renforcer les méthodologies et les outils de gestion de portefeuille de projets (PPM) pour plus de maturité : adoption de référentiels pré-établis, logiciels de PPM, tableaux de bord et KPIs de portefeuille
- Déployer des outils collaboratifs et de pilotage de projet en temps réel : solutions SaaS, tableaux de bord dynamiques multi-projets, plans et tracking automatisés, workflows de validation
- Adopter les bonnes pratiques et référentiels qualité de conduite de projet : méthodologies agiles ou cycle en V, revues qualité, gestion des risques et des issues, mesure de la valeur et retour sur investissement
L’ objectif étant de s’appuyer sur des standards éprouvés, des outils modernes et une amélioration continue des compétences en gestion de projet pour apporter une réelle valeur ajouter et conserver un avantage concurrentiel. La technologie et le facteur humain étant les deux leviers complémentaires de progrès.
Vers une valorisation du Chief Project Officer
Autant dire qu’il y a encore de la marge en termes d’amélioration. Et que le poste devient d’autant plus stratégique qu’il vient à être attaqué par des pure players, peut-être moins familiers avec les méthodologies traditionnelles, mais plus agiles dès lors que l’on parle data, reporting, partage de l’information, temps réel, KPI’s, et OKR’s.
En la matière, l’immobilisme est un vrai frein. Il nous faut avancer. Pour 2024, ce même cabinet Wellingtone regrette que, pour beaucoup, « les méthodologies hybrides qui combinent des approches de livraison prédictives/linéaires et adaptatives/itératives semblent relever de la magie ». Cependant, poursuit le cabinet, plus que jamais, les organisations nécessitent la flexibilité et l’expertise fournies par un bureau de gestion de projets (PMO), interne ou décentralisé, pour identifier quels outils pourraient convenir aux besoins de leurs projets. On en conviendra : dans ce contexte, l’adaptabilité est essentielle pour travailler avec finesse et efficacité.
C’est dire si le rôle du PMO est en train de changer, évoluant d’un statut d’exécutant, ou de grand ordonnateur, vers une dimension beaucoup plus stratégique. De quoi redorer le blason des Chief Project Officers (CPO), qui peuvent désormais réclamer une réelle écoute des C-level.
Bousculer ses habitudes
Autre tendance au programme de cette année 2024 : le retour des OKR’s (Objectives and Key Results) en tant qu’élément de cadrage permettant de clarifier les objectifs et d’aligner les efforts des équipes projets, en complément des seuls traditionnels, KPI’s. L’objectif étant de créer un système de gestion plus dynamique et intégré qui favorise non seulement le suivi des performances, mais aussi l’innovation et l’adaptation rapide aux changements.
En associant ainsi OKR et KPI, les organisations peuvent non seulement mesurer leur progrès de manière quantitative, mais aussi fixer des objectifs qualitatifs qui inspirent et motivent les équipes. L’objectif étant de parvenir à une meilleure synchronisation des objectifs à tous les niveaux de l’organisation et assure que tous travaillent vers une vision commune.
Nul besoin donc d’être grand clerc pour anticiper qu’en 2024, la gestion de projet sera plus que jamais une compétence stratégique et différenciante.
Pour beaucoup, si la prise de conscience est déjà là, la mise en œuvre est encore perfectible pour beaucoup d’organisations. Les statistiques montrent des marges de progression significatives : maturité insuffisante des pratiques de gestion de portefeuille, outils perfectibles, et performance mitigée des projets… Autant dire que les PMO agiles, capables d’adopter de nouvelles approches comme les méthodologies hybrides ou la combinaison d’OKR et de KPI, devraient rapidement faire valoir leur dimension stratégique, et tirer leur épingle du jeu.
Bref, le paysage évolue vite et 2024 s’annonce comme une année charnière. Une capacité d’adaptation et d’innovation sera essentielle pour les PMO et les cabinets externes qui veulent confirmer ce rôle stratégique pour l’entreprise.
