Transformation organisationnelle et gestion de projet : un mariage indispensable
1. Une transformation, bien plus qu’un simple changement
La transformation organisationnelle ne peut se réduire à une simple optimisation ou à un
changement marginal. Elle implique un remaniement profond, souvent radical, des processus, structures, technologies et pratiques managériales, au service d’une ambition stratégique claire. Elle questionne alors le modèle économique, redéfinit l’offre client ou recompose la chaîne de valeur. Réussir une transformation, c’est activer une dynamique collective, centrée sur l’adhésion des collaborateurs. Elle ne peut être imposée de l’extérieur : seules les transformations « autorisées
de l’intérieur », c’est-à-dire incarnées et pilotées par les acteurs internes, ont une chance de s’ancrer durablement.
2. Mobiliser les bons leviers en transformation
Les organisations qui réussissent leur transformation s’appuient sur des dispositifs hybrides associant vision stratégique, leadership engagé et participation active des équipes : les approches sont co-construites avec une définition des finalités fixée par les dirigeants mais avec des modalités d’exécution partagées, adaptatives et agrées par le “terrain”.
Cette évolution traduit un glissement d’un pilotage descendant et rigide vers une approche plus horizontale et inclusive. Elle renforce l’appropriation des objectifs, la responsabilité individuelle et l’agilité collective.
3. Des résultats en projet encore trop incertains
Malgré ces efforts, les projets de transformation échouent encore à tenir leurs promesses. Les causes sont connues : manque d’alignement entre la stratégie et sa mise en œuvre, faible appropriation par les équipes et/ou résistances culturelles sous-estimées.
Ce sont rarement les intentions stratégiques qui font défaut, mais plutôt leur exécution. Une gouvernance trop éloignée du terrain, une mobilisation partielle des ressources clés, ou encore des silos persistants limitent la dynamique de changement.
Lorsque la stratégie ne prend pas racine dans l’engagement collectif, elle reste lettre morte.
4. Mieux gérer la tension du changement
Si John Kotter a souligné l’importance du sentiment d’urgence dans les projets de
transformation, cette “mise sous tension” doit être justement dosée et intelligemment
orchestrée.
Une tension positive génère alors une dynamique efficace : des objectifs clairs, une exigence de résultats, un rythme soutenu mais réaliste, des temps de respiration.
Mal canalisée, la pression génère stress, repli défensif ou désengagement.
La clé : structurer la gouvernance du projet pour orchestrer cette tension au service de
l’engagement collectif.
5. La culture projet, socle indispensable
Dans ce contexte, la gestion de projet devient un levier fondamental.
Elle apporte les outils pour piloter la complexité, structurer l’action, mesurer les progrès et gérer les risques. Sans elle, la tension évoquée précédemment peut se transformer en chaos.
Les compétences de la gestion et du management de projet forgent le langage commun
permettant à l’ensemble des acteurs de collaborer efficacement (dirigeants, managers, référents métier, collaborateurs et collaboratrices).
6. Un déficit de culture projet encore trop fréquent
Dans les faits, peu d’organisations investissent réellement dans l’acculturation projet de leurs équipes métiers, le plus souvent en charge de ces projets de transformation. Même lorsqu’elles font appel à des conseils internes (PMO, directions de la transformation, …) ou à des cabinets externes, elles ne s’assurent pas toujours que cette expertise irrigue durablement les pratiques internes.
Sans “réflexes” projet, les acteurs de la transformation sous-estiment l’importance d’une gouvernance structurée, d’un pilotage rigoureux ou la gestion des parties prenantes.
Dans le même temps, la conduite du changement, volet essentiel de ce type de projet, est souvent réduite à de la communication descendante ou à quelques sessions de formation tardives, sans réelle stratégie d’adhésion, d’appropriation ou de transformation des pratiques. Les résistances ne sont alors ni anticipées ni traitées, ce qui freine ou fait échouer l’implémentation du projet.
7. Recommandations pour ancrer la transformation
Pour maximiser les chances de réussite, il devient indispensable de :
- Former ou sensibiliser les acteurs clés (sponsors, chefs de projet, référents métier,…) à la gestion de projet et à la conduite du changement ;
- Valoriser les compétences projet dans les parcours professionnels et les évaluations individuelles ;
- Identifier et soutenir les relais internes (PMO, responsables de chantiers, coachs de transformation) comme de véritables “Ambassadeurs” ;
- Créer une culture commune à travers des outils partagés, un langage projet unifié, des communautés de pratiques et des espaces de capitalisation (type « Transformation Hub »).
Conclusion :
En définitive, toute transformation réussie repose sur deux piliers : une vision stratégique claire et une capacité opérationnelle structurée. La gestion de projet, loin d’être un simple outil, en constitue le fil conducteur. Pour faire de la transformation une réalité partagée, il est temps de professionnaliser les approches et d’investir dans la culture projet à tous les niveaux de l’organisation.
